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案例分享

不办卡不推销,这家健身房如何“酷”出100家门店?

时间:2019-09-02 21:30:38   作者:不详   来源:网络转载   阅读:187   评论:0

辞职创业前,我在房地产行业做了12年建筑师。
 

和前同事聚会的时候,一提到我去开健身房了,大家眼神都变了,生怕我说,“游泳健身了解一下?”
 

我只好马上解释——我们按次付费、不办年卡、微信预约、拒绝推销
 

没错,这就是超级猩猩的商业模式,我们像电影院一样从早到晚提供不同的健身课程,用户就像买电影票一样去上课。
 

这种模式好吗?数据说话:
 

→目前我们在全国9个城市有超过100家直营门店;
 

→日均排课量12节,全天平均满员率70%,高峰期排队订单达200%。外部研究说,我们的坪效在中国健康行业最高。
 

→作为交付健身服务的公司,我们80%的用户来自于口碑推荐,教练流失率几乎为零
 

在健身这个传统行业,超级猩猩为什么要走一条商业模式创新的道路?我们如何做好服务?

 

挑战行业传统
 

回归“需求”本质找商业模式
 

其实一开始,我们甚至没想过要做健身房。
 

我的老公瓜瓜是一名建筑设计师,也是一名开源硬件开发爱好者。2013年,他发明了一把了不起的锁,可以远程控制开关门、开关灯、调节空调。现在听起来普通,但这样的锁在当时非常智能。当时我试图把这个锁卖给各种酒店,但一直没有人买。
 

作为一个健身爱好者,我转而想到一个很酷的模式——拿集装箱做一个24小时营业、按次付费的健身房,在里面放很多器械、跑步机和力量训练的设备。我当时想,如果我们做一个胶囊健身房,可以以更高的客单价卖给
 

▍胶囊健身房——惨败
 

于是,我们的第一个集装箱式健身舱在2014年10月落地,50元自助预约就能健身一次。我们以为自己马上就要数钱数到手抽筋,结果很快发现,根本没人来。
 

后来我们推出1元体验活动,这次有人来了,但大家往往去健身舱里走一圈,自拍张照片,就走了。
 

后来我们继续做用户调研,大家反馈说按次付费健身很好,可是自己不会练器材,需要教练。于是我们又找来天使投资,开起第一家有健身教练的健身教室。
 

结果,仍然经营惨淡。
 

▍“差中最差的惨淡行业”,有价值吗?
 

在我们四处找投资的时候,很多人说,跳跳你们选了一个差中最差的行业:
 

首先,互联网和线下相比就是差生意,健身房要一家一家的开,发展很慢;
 

其次,线下店分卖商品和卖服务,卖服务就是差生意,因为商品好标准化,而服务管理很难连锁化。
 

最差的一件事情是,在服务行业里,足疗等享受型的店发展好,因为符合人性。而健身房是反人性的,累的要死还不容易有效果。
 

所以健身行业里,70%的人买完年卡只来一两次,只有30%的人真正使用健身年卡。长城证券的行业分析报告数据更惨,大型健身会里办了年卡的会员的月活仅为7.44%。
 

按照这个逻辑,卖年卡的预售制的健身房商业模式似乎最合理,行业现实也似乎如此。

 

▍预售vs按次?先回到用户需求本质

 

其实,为什么会有年卡模式?因为商业健身房在欧美国家起源的时候,就是为富人服务,会员制年卡是身份的象征。
 

引进中国后,大部分健身房也都是销售驱动型的公司。这带来了一个矛盾:
 

企业的盈利需求和现金流需求通过预售年卡被满足了;但极低的月活表明,用户的健身需求并没有被真正满足,办了年卡感觉不值也只能不去。
 

经济落后的年代,物质富足是稀缺的标签。但是到了当下的社会,已经很难有人将几千元的健身卡作为身份标签的象征,精神富足才是稀缺的标签。
 

而在精神富足这种标签里,重要一类就是健康的生活方式,外在呈现为一个自律、积极、有正能量的人。很多人走进健身房,就是希望得到这样的标签。
 

如果我们这一用户需求出发,预售年卡反而没好处。当健身房只关注会员销售额的时候,自然不会再考虑给用户提供什么专业服务,也不会去想服务是否满足预期。
 

这就是超级猩猩模式的机会所在——我们以服务为驱动力,用户不满意可以随时跑路,倒逼我们自己做好每一次服务。

 

向死而生
 

让服务影响公司的每一个选择
 

对于一家服务驱动的企业来说,最本质的问题是,你要服务的用户是谁?你要给这个用户交付的价值是什么?他需要的东西到底是什么?
 

超级猩猩自然也需要回答这些问题,验证自己的单店商业模式。

 

▍用户需求本质 :方便 、不贵

 

大部分用户第一次走进健身房时,目的一般是改善身材、改善亚健康,也就是追求一种健康的生活方式。
 

拆解这一需求,他就需要长期多次到店,有专业教练提供专业服务。而为了满足这一需求,健身房就要满足两点:方便,不贵
 

所以一方面超级猩猩的选址很谨慎,另一方面我们价格控制很努力,定价是69、89、129元。如果我们不能够通过合理的运营效率,把价格提供在60-80元之间,用户就无法长期坚持来上课。

 

▍财务模型,守住极致运营

 

我们算了财务模型,对按次付费的健身房而言,客单价如果是69元,那么日均6节课平均满员,我们就进入盈亏平衡点。
 

但是,如果我们聘用销售员,羊毛出在羊身上,可能8节课才能盈亏持平,给自己留下的弹性空间太小。
 

所以我认为,如果一开始非要有销售和销售提成才能实现单店盈利,那商业模式就不成立。
 

从这一点出发,我们砍掉了所有跟用户的本质体验和需求无关的东西。超级猩猩没有销售,没有前台,没有淋浴,只留下天天和用户接触的猩猩管家,以及上好每节课的教练员。
 

当我们什么都没有,又按次付费、不卖年卡的时候,只剩下一件事——我们只有拼命服务好用户,他才会留下来。这也是倒逼自己的方法。

 

▍扩张时:不着急开新城
 

很快,我们就跑通了单店财务模型,第一家店已经做到日均排课14节,超级供不应求。于是我们开始扩张,现在在9个城市共开了100多家门店。这中间,也踩了一些坑,和大家分享 。

 

① 总部一定要派老人

我拜访和研究过很多连锁企业的人,经验表明,新拓展一个城市的时候,总部一定要派人管理,输出企业文化和原则。否则如果只在当地招团队,一旦出现口碑问题,再想挽回难度就很大。
 

所以,今年超级猩猩的扩张目标是9个城市、200家店,因为我们目前只能培养输出9个城市负责人。

 

②中台做好支撑
 

一个负责人能力再强,管理的边界也有限,需要总部提供强有力的中后台系统支撑,避免大家被人力资源、薪酬、教练等各种繁杂的事物所累,降低管理效率。
 

所以,在我们扩张到第10家店的时候,暂缓了开店计划,着重开发教练员的排名系统,通过公平的算法决定教练薪酬。

 

▍求生欲是最好的驱动力
 

在我们的门店数量变多之后,很多重度用户也曾希望我们推出年卡。
 

但我们经过很认真的讨论发现,按次付费的模式下,健身教练每一次在超级猩猩上课之前都会很紧张,怕辜负用户的期待。同样,用户的喜爱会给他们无限的动力上好每一节课。
 

所以说,按次付费推动了一件事——从起步的那一天开始,我们只要有一节课上不好,或者课程质量出现了问题,这家公司都有可能倒闭。
 

我们至今没有找到一种比按次付费制度更好的模式,能督促企业每一个人/每一天/每一刻都发自内心的对用户好,在乎产品的质量。
 

所有今天活得好的企业都有那种向死而生的心情,一旦对用户不好,用户就会抛弃我。这种求生欲才是一个企业的最健康、最健康的动力。

 

如何做好“服务”管理?
 

伟大的公司都是信仰共同体
 

一个服务型的企业能够做多大?它的边界在哪里?本质就是管理多少交付服务的人。
 

所以,超级猩猩到底能变成一个多大规模的企业?就在于我们能够吸引、培养和保有多少优秀的教练员,就是我们的边界。

在过去五年里,超级猩猩的教练流失率接近于零,这很大程度上保障了我们的用户体验。我们是如何做到的?
 

▍不跳槽的核心:公平,有价值感
 

行业里一般健身房的教练年流失率是在40%。很多健身房通过猎头打电话,1.5倍薪资挖我们的教练都挖不走,所以都很好奇我们的秘密。
 

其实,超级猩猩付给教练的时薪是行业平均合理水平,但是我们的运营效率比较高,所以教练员的收入是中高水平。
 

更重要的是,很多教练员不愿意离开超级猩猩,是因为这家公司给了他安全感和信任感。这既来自我们的公平薪酬计算系统,也来自用户喜爱。
 

举个例子,我们有个深圳教练叫Leslie,他离开深圳准备代表公司开拓新城市前,来上最后一节课,整个教室都爆满了,休息区也站满了他的用户。甚至有人在外面痛哭,他们舍不得教练离开深圳,所以来给他送行。
 

对于健身教练来说,这就是最重要的价值和使命所在。
 

▍所有伟大的公司都是信仰共同体
 

更本质的原因在于,我走访过很多管理优秀的企业,我发现伟大的公司都是信仰共同体,管理人最高效的方式就是信仰。不管是海底捞还是华为,然后还是阿里巴巴,他们是有非常清晰的愿景使命价值观,靠信仰体系管理。
 

超级猩猩的使命就是影响更多人健身。
 

这个使命其实一开始是我们公司第一个健身教练的个人使命。2015年末,一个我们入不敷出、快要倒闭的晚上,我走进健身房,看到公司仅存的5个教练在排练,给我们仅有的客户上一节课程party,他们每个人都开心地笑着。
 

那时候我意识到,他们的这一年也许跟我过的一样辛苦,但至少上课的这一小时,是快乐的。于是,我们把这句话作为了超级猩猩这家公司的使命。
 

其实,这也是用户热爱超级猩猩的原因。很多用户告诉我们,他在失恋的时候、失业的时候、生气的时候走到超级猩猩,没有什么事情是一节拳击课不能解决的,如果不行就来两节。
 

这一个小时的快乐,是因为超级猩猩的存在。这就是超级猩猩能获得80%口碑增长的秘密。


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